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游戏观察消息，芬兰手游巨头Supercell是当前游戏行业中最成功的游戏公司之一，它特殊的放权管理方式受到了很多好评和效仿。在GDC大会举行期间，Supercell公司的CEO潘纳宁接受外媒采访，谈到了公司管理理念和风格。他表示文化是公司最独特的地方，并且还会鼓励员工冒险。
自2010年创办Supercell以来，埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)和他的公司在移动游戏市场收获了巨大成功。虽然迄今为止整个团队只有240名成员，但这家位于芬兰首都赫尔辛基的公司创作了《卡通农场》《部落冲突》《海岛奇兵》和《皇室战争》四款畅销移动游戏作品，以及《Brawl Stars》(测试发布已经9个多月)。
一年前，Supercell宣布公司旗下游戏的日均玩家人数突破1亿。Supercell去年收入达到20亿美元，净利润8.1亿美元。而在2016年，腾讯领投的财团以86亿美元收购Supercell的84.3%股份，该次收购对这家公司的估值达到了102亿美元。
但潘纳宁并不认为自己是一位手握大权的CEO。潘纳宁称他的职责是确保Supercell的员工——以“细胞”(cell)为单位工作的资深开发者们——能够自由地做决策，尤其是在决定是否砍掉某个项目的时候。在公司历史上，Supercell已经砍掉了超过12个游戏开发项目，绝大多数时候是因为员工们认为游戏在小规模测试期间的表现未能达到预期，或者无法让玩家产生共鸣。
在上周于美国旧金山举办的2018年全球游戏开发者大会(GDC)期间，潘纳宁接受了外媒VentureBeat的采访，主要聊了聊他作为Supercell CEO的管理理念和风格。以下是对访谈的主要内容进行的编译整理。
VentureBeat：我听您谈过Supercell的企业文化，您在今年GDC会议上的演讲内容有哪些不同吗?
潘纳宁：我举了一些更详细的例子，聊了聊我们公司的文化究竟是什么样的，以及我们遇到了哪些挑战。我希望与同行们分享更多细节。
VentureBeat：您形容自己是一位“弱势的CEO”。
潘纳宁：是啊，权力最小的一个。我这么说的意思是，我感觉我做的决定越少，我们公司运作就越好。(开发)团队做出绝大多数决定，在理想情况下，他们应该可以做所有决定。我用那个短语(“弱势CEO”)来描述这种理念。
VentureBeat：您想过没有，人们会给您的这种想法贴标签，比如说“这是社会主义!这是共产主义!”人们会将管理一家游戏公司的方式跟政治做比较。
潘纳宁：在我看来，这很可能跟共产主义相反。我们试图为最小的单位、单个团队赋予责任感，而据我的理解，这与共产主义的意识形态完全相反。
对于Supercell的文化，外界的最大误解之一是觉得我们公司是个快乐的小家庭，每个人想做什么就做什么，不会在乎结果。这跟事实相差太远了。
确实，这些团队是独立的，但他们也承担着巨大责任。(对于游戏产品)我们设立了一个非常高的质量标准。我们都认为，我们的梦想是为创作人们能够游玩几年甚至几十年的游戏，这个标准显然很高。如果某款游戏达不到标准，就会被我们放弃。
VentureBeat：我一直很想知道，Supercell怎样看待游戏产品市场表现的不可预知性，比方说在某些时候，您的团队或员工也许并非评价一款游戏能否流行或常青的最佳裁判。似乎只有市场本身才能判断一款游戏能否获得成功。其他公司也许会推出大量游戏，看看它们当中的哪一款最受玩家欢迎。
潘纳宁：我们的办法是：首先，Supercell认为有两个群体对于是否开发或砍掉一款游戏有决定权。在第一个阶段即游戏研发期间，由于我们没有硬数据，只有开发团队才能决定是否砍掉一款游戏，或继续研发。但一旦游戏进入测试发布阶段，我们会开始得到数据，权力就从开发团队转移到了玩家。
在游戏进入Beta测试阶段之前，我们显然会设定目标，绝大多数目标都与玩家留存率挂钩。我们设立目标，与开发团队达成一致，还会让公司内部的所有人都知道。通过这种做法，我们确保公司运作透明，人人坦诚相待。我们在游戏测试发布前做这些事情。
如果一款游戏(在测试发布期间)没有达到那些目标，我们会将它砍掉;如果达到了目标，我们就会面向全球市场发布。
游戏的市场表现确实很难预测，但我们已经发布4款游戏，搜集大量数据并积累了丰富经验。所以当我们开始获取数据，我们相信能够预估游戏的市场表现会怎么样。当然，你说得对，谁都没有能够预知未来的水晶球，预测一款游戏能否成为大作几乎不可能。唯一的办法是发布游戏，看看玩家们究竟怎样评价。
VentureBeat：根据您对暴雪的了解，Supercell的方法跟暴雪是不是很相似?两家公司之间有没有区别?暴雪也砍掉过很多游戏。
潘纳宁：我不能说我非常熟悉他们(暴雪)的方法。不过我们认为，“杀死游戏”是Supercell创作过程中必不可少的一部分。如果你砍掉了许多游戏，那会表明你对游戏产品的质量标准非常高。这是件好事。当然了，谁都不会喜欢杀死游戏……那是让人感到非常伤心的时刻。但正如我刚才所说，它是创作过程中不可缺少的一部分。
VentureBeat：你们还会(在砍掉游戏项目后)进行小小的庆祝吗?
潘纳宁：是的，我们还会——从公关角度来讲，这可能会让你觉得无法想象。我们一起喝酒，不是庆祝失败，而是为了我们通过失败所获得的经验教训而庆祝。我们总是想方设法鼓励大家冒险，让每个人都不害怕遭遇失败。(失败后庆祝)是我们所做工作中的一小部分。
VentureBeat：有时候，大公司可能会遇到将质量标准定得太高的问题。如果将《疯狂橄榄球》作为一个标杆，那么EA也许应该砍掉公司的所有其他游戏。
潘纳宁：这是另一个风险。在Supercell，我们经常讨论这个话题。我们的做法是：在理想状态下，一款游戏测试发布的门槛可以较低，但如果要面向全球市场推出，那么游戏的质量标准就应当非常高。
作为一家公司，如果长时间没有任何动作，那么距离失败就不远了。你可能觉得任何游戏都不够好，所以什么都不发布……我们相信为了让一款游戏达到最佳质量，我们就需要尽快学习。如果你从不面向玩家发布游戏，你永远没机会学习，也就无法达到最终的质量标准。
VentureBeat：Supercell在投资方面似乎变得比过去更灵活了。除了自主研发游戏之外，你们也在尝试为一些小型初创工作室注入投资。
潘纳宁：乐于尝试和冒险也是Supercell文化中的一部分。我相信公司不会因为冒险而失败，某些公司之所以失败，是因为他们不再冒险。我们希望在Supercell践行这种理念，同时还会鼓励被投资对象也这么做。我们试图不让他们承担任何短期压力，鼓励他们思考、创新，制定长远计划，创作前所未有的产品。当人们尝试此前从未有人做过的事情，整个市场都将从中受益。
VentureBeat：你们在近几个月才开始投资其他团队，之前是否担心做投资需要耗费太多精力?
潘纳宁：是的，这或许还跟我们的业务重点有关。我感觉在公司内部，我们要做的事情太多了。不过到了现在，我对Supercell在赫尔辛基的工作室规模挺满意，我们显然非常幸运。那么，在不扩大Supercell规模的前提下，我们怎样才能对游戏行业产生更大的影响?我们有了这个想法(投资)。我们并非在一夜之间就做了决定，事实上在做出第一次投资之前，我们已经思考了几年。
VentureBeat：对于像投资这样的事情，Supercell自己做决定，还是会与腾讯沟通，获得他们的反馈?
潘纳宁：我们基本上是自己做决定。我们的公司运作非常独立。Supercell投资过程特殊的一点是：这些投资决定来自我们的游戏开发者。我们没有让银行家为我们提建议，我们相信游戏开发人员的直觉，因为归根结底，我们投资的对象是团队和人才。我们并非投资产品。
VentureBeat：这(投资)是否减轻了Supercell扩大规模的压力?
潘纳宁：对，在员工人数方面是这样。
VentureBeat：您很抗拒扩大规模?
潘纳宁：这是我(在演讲中)谈到的具体话题之一。Supercell越成功，你就越难以维持公司的文化。我用了一个比喻来解释自上而下的传统管理方式、规则和流程，它们几乎有一种引力，你必须时刻反抗，避免被它们同化。
VentureBeat：我们也许只需要再招一个美术。
潘纳宁：这部门招一名新员工，那部门也招一个……过不了多久你就会发现，公司变成了一家拥有数百甚至上千名员工的巨型企业。工作环境和氛围都变了。还是那句话，公司规模越大，你就越难以维持公司文化。
另外，当我谈到公司文化和团队的独立性时，如果一切顺利，维持现状也许很容易。但一旦事情进展不顺利，情况就会变得困难。你也许会难以克制控制欲，也许公司内部确实有一些意见鲜明或更成功的人，想要掌握更多控制权——但你必须问自己，究竟什么最重要。
让我们做一种假设。假设某支团队想要做某件事情，但那并非正确的决定。我们是否介入，纠正团队的做法，是否允许团队外部人士改变他们的想法?从短期来看，这也许是正确的业务决定，但如果我们这么做，代价将是摧毁公司文化……独立团队将不再是Supercell文化的核心。
我们也可以采用另外一种做法，那就是让团队自己做决定。在最糟糕的情况下，就算他们的决定错了，我们也维持了公司的文化。
你可以从两个不同的角度来思考这个问题。如果你只做短期考虑，那么你的做法也许就是推翻团队(的决定)，让他们做短期内正确的事情。但我们的想法不一样，我们会思考几年甚至几十年后的未来。如果你从这个角度来思考问题，那么一支团队是否做出了正确的业务决定就显得不再重要。真正重要的是维持公司文化。
VentureBeat：如果您推翻他们(团队)，那么您的管理方式也许跟EA没什么不同。
潘纳宁：我们也许会变得跟任何一家其他公司相像，我很难解释Supercell与其他公司之间的区别。文化是Supercell真正独一无二的地方，我们要努力延续这种文化。
VentureBeat：如果您要避免某个员工离开Supercell，您会有哪些想法?怎样营造一种让员工流失率降低到最小的文化?我能想象，当有的项目被砍掉时，某些开发人员也许会有(想离职的)反应。
潘纳宁：这在Supercell不会发生，因为只有开发人员自己才能做出砍掉某个项目的决定，团队外的其他人不能做决定。
VentureBeat：除了市场上的那些人(注：即玩家)。
潘纳宁：对，这才是问题的关键所在。不过我希望“杀死游戏”的方式能够让开发人员稍感欣慰，因为他们做决定——只有他们才能做决定。
VentureBeat：所以，对团队充分授权是您留住员工的一种好方法?
潘纳宁：长话短说，Supercell必须是最佳人才组成最佳团队，开发最佳游戏的最佳场所。只要我们做到这一点，我相信我们将会继续拥有最出色的团队。这又得提到文化了。如果我们在之前那个例子中推翻团队的决定，我认为Supercell将不是游戏开发者工作的最佳场所，员工们会离开的。
VentureBeat：在留住人才方面，您似乎做得不错。
潘纳宁：是啊，这让我们非常高兴。
VentureBeat：您有没有遇到过另一种情况，那就是某支团队赚了大钱，然后想要离开?
潘纳宁：我之所以热爱游戏行业，原因之一是很少有人将金钱作为制作游戏的主要驱动因素。绝大多数人之所以进入这一行，是因为他们热爱游戏，热爱创作游戏。我觉得这是游戏的一个巨大优势。
在我看来，Supercell的绝大多数员工之所以热爱他们的工作，是因为他们对自己所创作的游戏感到自豪，对与同事们并肩作战感到快乐。这两项因素非常重要。当然，Supercell还会为他们提供无数机会，我认为如今是在Supercell工作的最佳时机。我们拥有机遇和资源，与六年前相比发展进步了许多，现在加入Supercell的时机更好。
所以总的来讲在Supercell，开发者有机会与优秀的同事共事，追逐梦想——创作人们愿意连续多年游玩的游戏。在Supercell，丰富的资源和伟大人才将为开发者实现这个目标提供支持。我觉得这是员工们愿意留在Supercell的原因。
VentureBeat：您怎样评价游戏行业的现状?在您看来，游戏行业怎样才能变得更好?
潘纳宁：当然，我们对行业的未来感到兴奋。我们专注于创作移动游戏，以及我们擅长的作品。移动游戏行业的未来让我兴奋，我感觉整个行业仍然处在早期，也许就像上个世纪90年代的PC游戏?
如果你观察那些规模庞大的东方市场，例如中国，你会对那些市场的增长速度和机遇空间感到兴奋。拉丁美洲和印度市场也在快速增长，许多人拥有了他们的第一部高质量智能手机。通过移动应用商店的模式，触达这些用户会更容易，这太棒了。
与此同时，未来移动游戏的品质也让我感到兴奋。我感觉在社交游玩方面，我们才刚刚了解皮毛;到目前为止，还没有任何公司开发出一款真正国际化的移动游戏大作，也就是在中国、日本、韩国和美国都能排名第一的作品。我相信在未来，市场上完全有可能出现这样一款游戏。
VentureBeat：您对新兴科技有哪些看法，比如区块链和增强现实?
潘纳宁：它们都很有趣，但你也许会感到惊讶，我们很少关注技术。我们更专注于创作、游戏概念，技术永远排在第二位。我们不会花太多时间讨论技术，Supercell也不是一家技术驱动型公司。我们首先会构思创作游戏的想法，然后再看使用哪些技术来实现想法最合适。
当然了，网速和智能手机性能的提升让我们能够创作更出色的游戏。我对与社交、人们结伴游玩的话题最感兴趣。这是一切想法的源头。
