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最近在看《创业维艰》，说的大部分事情挺好的，当然有一些不认同。在我们最近的创业中，我们遇到了典型的当好人做坏事的情况。《创业维艰》有一个事情说，大部分管理者想着如何不出错，把事情做好，而非这个事情搞砸了，要怎么收拾。对糟糕事情的直接反应一般是：WTF，为什么会这样，这不科学啊!!!
我们的好心办坏事是：
一、多发奖金并不能有效激励团队
我们Q1有一个团队，出人意料竟然在有春节十几天假期的季节，实现了正向盈利大翻盘，太开心了。所以当然，我们决定按约定发奖金。而且，这是我们一年来，第一次发这么多的奖金，如果同比，从大的层面看，是很好的事情。
但是，具体发放过程中，因为团队有的小组正向盈利了，有的则是亏损。然后我们就查为什么整体大幅盈利，还有小组产生这么大的亏损呢?追查下去发现，是这个小组的主管不太在乎奖金的事情，你可以理解为这个主管不差钱，然后对绩效统计这个事就不太在意，这个绩效给A、这个绩效给B，自行承担了很多成本，然后就把自己做亏损了。
主管慷慨就义，结果是让我们很难做，绩效有正有负，细拆下去，把正的全部发出，负的又无法扣钱。然后我们就不得不想很多很多方法，比如用均摊止损的方法，把小组A、小组B、小组C的正向绩效按比例分一些给亏损的主管直至绩效为零。这样，我们就能把奖金顺利发出去。但，这个方法又对因此牵连进其他小组，不公平，虽然大家都同意一起慷慨就义跟公司共担风险。最后，几经纠结，我们选择了这个方案。
我们给自己找了一条理由：因为我们要杀入行业全国前五名，这点小困难都克服不了，那这样的团队是不可能进入全国Top5的。
遵循《创业维艰》的理论，嗯，我们成功把事情搞砸了，然后收拾掉了。
二、过多授信加速把事情搞砸
跟90后沟通很痛苦的是，他们有些类似浏览器广告这个：
我们做一个项目，从4个人开始，做到十几个人，团队磨合得差不多了，希望团队和项目能有更好的发展，然后就开始给团队更多权限，结果……团队就真的完全独立出去了，毫无办法进行任何控制。啊，不是完全授信吗?为什么还要控制?你妹啊，团队没了。
最终结果是，我们保住了产品，丢掉了团队。又得硬着头皮继续组建一只新的团队。然后我们内部陷入了是产品重要，还是团队重要的纷争之中。本来这一切可以预防，但我们总认为，对别人好，别人也会对你好。问题出在，双方的信息不对称，价值判断不统一，就直接把事情搞砸了。
我们一边收拾这个场面，一边又一次踏上需要证明自己的征途。然后我们安慰自己，早期治疗的成本远小于晚期治疗，既然一开始就会把事情搞砸，那不如更快一些把事情搞砸，不然你不可能知道，我们和他们之间并不合适携手继续向前。
三、过多规划让场面一片混乱
我们希望我们是一个好公司，能帮员工做PDI。我们越费劲心思，帮专业技能突出的员工做各种发展可能的预演，CEO谈完，直接主管谈。最终员工看到不同的选择题，开始各种迷茫。我擦，说的这些事情，超出了我的知识储备。我要的不是这些，我的诉求很简单，我没有要改变世界的想法，我只想薪水高点，假期多点，工作轻松点。
管理层每天被鸡血叫醒，基层童鞋并不喜欢喝鸡血，鸡汤也不喝。你觉得对他好，为他将来负责，但这些东西，不是他需要。
有些人梦想改变世界，有些人只想农妇、山泉、有点田。一块好的手绘板，一次下午茶，足以让工作变得很美好。大公司吃力不讨好的PDI，在创业公司很难适用。
创业公司需要减少流程，然后冲冲冲，不要太多束缚，多直接直白沟通，一边争吵一边前进。
根据墨菲定律，我们担心可能出现的问题，就一定会出现，只是时间早晚不同。当我们认为这个事情很好，大部分时候并不会有想象中的那么美好，而当我们认为这个事情不可能，太糟糕时，则一定有比这个更坏的事情发生。
在《创业维艰》里，这个世界的常态是比难更难，那显然，拥有过度乐观的心态远胜于小小悲观的心态。（萌布玩CEO唐竞新）
